Сегментация клиентской базы. На какие категории разделить клиентов? Сегментирование клиентов Критерии сегментирования для корпоративных клиентов

В числе первоочередных задач клиентоориентированной компании – формирование четкого представления о решаемых бизнес-задачах или своих уникальных продуктах и понимание потребностей своих клиентов в разрезе этих бизнес-задач. Эти знания позволят создать портрет «идеального» клиента, т.е. такое его целевое состояние, в котором он использует все или большинство продуктов компании для него предназначенных. При этом, учитывая тот факт, что в настоящее время большинство рынков сбыта и продуктов являются сегментированными, таких портретов в компании должно быть ровно столько, сколько у нее целевых рынков.

В качестве идеальной модели можно использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены целевые рынки компании, по горизонтали – продукты компании, а на пересечении строк и столбцов отмечены целевые продукты для целевых сегментов.

Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 ... Продукт N
Сегмент 1 Да Да
Сегмент 2 Да
Сегмент 3 Да Да Да
...
Сегмент N Да Да

Целью клиентоориентированной компании является максимальное приближение количества продуктов, покупаемых или используемых реальным клиентом определенного сегмента, к идеальной модели.

Приведенная выше таблица позволяет сравнить целевое состояние по каждому клиенту или клиентскому сегменту с реальным и корректировать свою деятельность так, чтобы оно стало более полным. К тому же создание такой матрицы поможет решить и еще несколько задач. Например, при ее создании может выясниться, что в компании существуют продукты, продаваемые разово, которые не могут быть отнесены к потребностям какого-либо сегмента, либо наоборот –матрица может быть расширена за счет продуктов, которыми в настоящее время компания не занимается. Создание портрета «идеального» клиента также поднимет и ряд других вопросов, среди которых, например, задача управления и развития персонала. Технология работы, ориентированная на клиентов, предполагает наличия как минимум разных специалистов для работы с разными целевыми группами.

В основе идеальной модели лежит принятая в компании сегментация клиентов. Без знаний о структуре своей клиентской базы и ее потребностях невозможно создать портрет «идеального» клиента и построить на его основе стратегию развития отдельно взятого клиента. Ниже мы рассмотрим, какую информацию о клиенте необходимо знать и как ее можно объединить в группы для дальнейшего использования. Это позволит Вам не только определить свои клиентские сегменты, но и разделить между ними клиентов.

При составлении параметров сегментации клиентов важно помнить о следующем:

  • Вводя параметр сегментации, Вы должны четко понимать, как он поможет Вашему бизнесу;
  • Параметров не должно быть много. Чем больше параметров сегментации, тем меньше вероятность того, что система будет работать;
  • Можно выделить два типа параметров сегментации: те, которые определяют клиента «от рождения» и те, которые характеризуют клиента в процессе работы с компанией;
  • Если Вы не можете однозначно сформулировать бизнес-назначение параметра сегментации или трактовка неоднозначная, то он определен неверно.

Рассмотрим небольшие примеры.

Пример 1. Кредитная организация работает с физическими лицами. Какие данные о клиенте могут иметь значимость?

  • Среднемесячный остаток по счету;
  • Возраст, образование;
  • Наличие и год выпуска автомобиля;
  • Наличие случаев овердрафта по кредитной карте;
  • Место работы, должность.

Пример 2. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д. Рассмотрим, какие данные о клиенте в этом случае могут играть роль:

  • Отрасль;
  • Вид деятельности;
  • Наличие филиалов;
  • Размер предприятия;
  • Основной вид клиентов;
  • Год основания компании.

Создание групп целевых клиентов

Итак, после того, как Вы определились с параметрами сегментации своей клиентской базы, можно приступать к объединению клиентов в сегменты, или целевые группы. Под целевой группой в данном случае понимается совокупность клиентов, имеющих сходные бизнес-потребности и обладающих сопоставимыми организационными и отраслевыми характеристиками с точки зрения использования продуктов компании.

При этом наиболее перспективными являются такие целевые группы, которые могут использовать несколько (3-4) продуктов компании, обычными клиентами являются пользователи хотя бы одного продукта, а нецелевыми клиентами – такие, которые не могут быть отнесены ни к одному из сегментов и потенциально могут не пользоваться продуктами компании.

Подобный способ определения целевой аудитории больше подойдет для сектора b2b, так как он более стабилен и не подвержен сильным колебаниям спроса, в отличие от b2c. В секторе b2b важно с самого начала правильно определить целевую аудиторию, чтобы затем лишь слегка корректировать ее, расширяя или сужая.

Теперь перейдем к определению возможных целевых сегментов для компаний, упомянутых выше.

Пример 3. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д.

Теперь в соответствии с этими целевыми группами создадим портреты «идеального» клиента компании:

Чем больше продуктовых направлений компании работают у клиента, тем ниже риск его полной потери при возникновении конфликтной ситуации.

Конечно, такая классификация не является полной. Например, мы можем детализировать таблицу, разбив уже по составляющим продуктов, добавить больше целевых сегментов и т.д. Но даже в таком виде кросс-продуктовая матрица позволяет значительно упорядочить процесс работы с клиентом и тем самым увеличить обороты компании. Данный подход также раз и навсегда снимает вопрос специалистов по продажам «А что еще продать клиенту?», а клиента избавляет от бесконечных дежурных звонков сотрудников компании.

Итак, мы рассмотрели параметры сегментации клиентов «от рождения», позволяющие определить продуктовую перспективность клиента и его принадлежность к определенному сегменту, т.е. благодаря проведенной работе мы можем определить, что предлагать клиенту и какова ситуация с его продуктами в настоящий момент.

Другой набор параметров сегментации клиентов основан на их значимости с точки зрения влияния на оборот компании и ее финансовый результат. Эти параметры показывают более точную картину работы с клиентом и позволяют понять степень его лояльности в разрезе продуктов. В эту группу параметров входят 2 классических показателя:

  • Класс «ABC» определяет вклад результатов работы с клиентом на общий результат компании. Этот показатель можно вычислять по величине оборота или дохода, однако следует иметь ввиду, что второй метод («по доходу») применим только в компаниях с хорошо поставленным управленческим учетом.
    Реализация АBC-анализа математически проста и может быть выполнена с помощью инструментов MS Excel, для чего нужно построить список клиентов по убыванию величины оборота. Первые 50% итоговой суммы образуют А-класс, от 51 до 79% - B-класс, остальные клиенты относятся к C-классу.
  • Класс «XYZ» позволяет произвести классификацию клиентов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребностях. Алгоритм проведения состоит из четырёх этапов:
    • Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов (выручка или оборот по счетам). Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса. При отсутствии специализированных средств возможно определить классы «XYZ» при помощи MS Excel, для этого необходимо применить функцию «КВАДРОТКЛ»;
    • Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
    • Распределение по категориям X, Y, Z;
    • Графическое представление результатов анализа.

Категория X - клиенты, характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их величине и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y - клиенты, которые характеризуются известными тенденциями величины объема продаж (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации - от 10 до 25 %.

В дополнение к указанным параметрам можно также добавить срок сотрудничества с компанией, хотя косвенно это следует из XYZ-сегментации, а также степень развитости клиента, определяемую, как отношение числа используемых продуктов к общему числу продуктов, для него предназначенных.

Ясно, что все клиенты, с которыми осуществляются взаиморасчеты, должны быть отнесены к одному из классов. При этом максимальную ценность для компании представляют клиенты, входящие в классы А и X и при этом использующие 3-4 продукта компании. Также в зависимости от класса и значимости клиента должны выполняться различные процедуры в рамках работы с ним. Например, в рамках программы лояльности клиентам категории «А» должны дариться более значимые подарки.

Сегментирование клиентов

Итак, для рационального распределения времени и сил в борьбе за объем продаж нам необходимо провести анализ клиентской базы и так называемое сегментирование клиентов. Есть различные методы и инструменты, позволяющие выполнить данную работу. Одним из таких методов является ABC-анализ. Расскажу в двух словах, что это такое, если вы еще с ним не сталкивались.

ABC-анализ в нашем случае – это ранжирование клиентов по определенным параметрам с целью группировки по степени важности и по степени влияния на общий результат: объем продаж. Соответственно, клиенты делятся на три категории: A, B и C, вот отсюда и название самого анализа.

А – самые ценные клиенты;

В – промежуточные;

С – наименее ценные.

ABC-анализ опирается на известный принцип Парето, который применительно к нашей ситуации гласит: 20 процентов клиентов обеспечивают 80 процентов продаж в компании. Конечно, в реальной жизни все зависит от того, какой у вас бизнес, что вы продаете и как продаете – оптом или в розницу, но тем не менее если соотношение и будет другим, то отклонение от этого принципа будет все равно не очень значительным.

Итак, начинаем анализ.

Объект анализа – клиенты компании.

Параметр анализа – объем продаж, который обеспечивает каждый клиент.

Составляем рейтинговый список всех клиентов по убыванию значения параметра, то есть те, кто покупает больше, – вверху списка, а те, кто покупает меньше, – внизу. Подсчитываем общее количество продаж в денежном и товарном выражении за определенный период, например за год (обозначим эту цифру символом М), и делим на количество клиентов (обозначим эту цифру символом N).

В результате получаем показатель Р – среднее число продаж одному клиенту:

Допустим, годовой объем продаж вашей компании составил 100 миллионов рублей (возьмем для примера круглую и не очень большую сумму). Это М.

А клиентов за год у вас было 250. Это N.

Р = 100 000 000 рублей / 250 клиентов = 400 000 рублей.

Это и есть среднее число продаж одному клиенту. В среднем один клиент принес 400 000 рублей, а вместе все 250 принесли 100 миллионов. Расчет условный и нужен нам только как отправная точка. Конечно, в жизни не бывает так, что все клиенты приносят одинаковую сумму денег: кто-то купил один раз, кто-то покупает ежемесячно, кто-то покупает для себя, кто-то перепродает ваш товар, и так далее.

Теперь всех клиентов, чьи общие покупки по итогам года в шесть и более раз превышают число Р, относим к категории А – самые ценные клиенты.

В группу С включаем клиентов, покупки которых в два и более раза меньше нашей цифры Р.

Предполагается, что А-клиентов у вас получится приблизительно 20 процентов. И 80 процентов – все остальные. Но часто бывает, что соотношение делится как: 10 % – А, 10–20 % – В, и 70–80 % – мелкие клиенты.

Вот примерно такая табличка у вас должна получиться.

Есть и другой способ распределения.

Рисуем примерно такую табличку:

Теперь ранжируем клиентов: в группу А включаем клиентов, которые содержатся в нашей таблице от первой строчки до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим итогом доходит до значения 75 % или близкого к нему. То есть в совокупности все продажи первой группы клиентов (а мы в верхнюю часть списка, как вы помните, отобрали самых крупных, то есть покупающих больше всего) должны составлять не менее 75 %.

В группу В включаем клиентов со строчки, следующей сразу за группой А, и до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента нарастающим итогом, приблизительно равно 95 %.

В группу С относим всех остальных клиентов.

Выбирайте способ ранжирования, который для вас проще и удобнее.

Этот анализ дает нам четкую картину того, какие клиенты на самом деле кормят компанию и являются основой ее благосостояния и каких клиентов надо холить и лелеять и всячески держать при себе.

Как должен распределяться удельный вес клиентов различных групп в компании, чтобы не было проблем?

В группу А должны входить не менее 20 % клиентов компании. Их вряд ли может быть более 30 %, надо стремиться к попаданию в промежуток между 20 и 30 %. Почему? Да потому, что при меньшем количестве компаний в группе ключевых клиентов вы слишком сильно оказываетесь завязаны на каждого из них и потеря одного такого клиента очень ощутимо ударит по компании: объем продаж может упасть катастрофически.

Посмотрите внимательно на то, что получилось в вашем случае, и подумайте о том, как изменить эту картину в лучшую сторону. Решение этого вопроса – важный ключ к увеличению объема продаж.

Порой у руководителей компании после проведения такого анализа и получения в результате информации о том, что есть, к примеру, пять клиентов и они обеспечивают 80 процентов выручки, появляется идея: а зачем нам вообще работать со всей остальной мелочевкой, которая отрывает время наших менеджеров (а нас заставляет держать штат этих менеджеров и платить им зарплату), загружает нам складской персонал и т. д.? Может быть, распустить половину отдела продаж? Оставить по менеджеру на каждого ключевого клиента и жить себе тихо и спокойно?

На первый взгляд, это разумно. Но вы должны понимать, что такой руководитель попадает в очень сильную зависимость от этих пяти клиентов. И уход каждого из них может поставить компанию на грань выживания. А новых клиентов у вас уже никто не ищет, да и пока найдешь крупного клиента, пока он начнет доверять и покупать много, пройдет приличное время.

Есть и еще одно «но». Если вы просто механически отрубите категорию С, это приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся клиенты перераспределятся по тому же закону Парето и общий объем продаж может упасть очень существенно. Вплоть до 50 %.

Правильный путь – четкое выстраивание работы с клиентами, отсев невыгодных и грамотная трансформация клиентов С в клиентов В и клиентов В в клиентов А.

Необходимо понимать, что если у вас клиент покупает по мелочи, то это не значит, что это мелкая компания. Возможно, у вас он докупает то, что не купил у других поставщиков, или просто покупает случайно. Нужно собирать информацию о клиентах из открытых источников и понимать, каковы действительные их потребности, чтобы пытаться перетянуть их к себе.

Проведя такой вот анализ и разбив клиентов на категории, мы имеем довольно ясную картину. Но вот полная ли она? Конечно, нет. Цифра, отображающая закупки каждого клиента, – это ведь не прибыль компании, а всего лишь выручка. И тут надо смотреть на рентабельность каждого клиента. Возможно, что, закупая большие объемы, клиент имеет такую скидку, которая ставит сделку на грань рентабельности. Возможно, его привлекли в свое время, дав очень хорошие условия, чтобы переманить у конкурента и в надежде на то, что объем заказов вырастет, а он не вырос. Или тогда рентабельность этого клиента была лучше, но потом у вас изменилась себестоимость товара, а клиент отказывался покупать по более высокой цене. Иногда с клиентами годами складываются некие ситуации и далее все идет по накатанной, и у компании нет времени или сил посмотреть, а что же там происходит, какова цена этих продаж. Просто делают так, потому что всегда делали так.

Также есть группы клиентов, которых привлекли просто потому, что имя этого клиента очень важно было указать в клиентских списках компании. Потому что это имя привлекало других клиентов и заставляло их покупать, было ключевым аргументом при продаже другим клиентам. Но возможно, вы уже набрали нужный объем нормальных покупателей, и эти титульные клиенты – свадебные генералы – больше вам не нужны. Поднимите им цены и, если они не захотят продолжать работать, расстаньтесь с ними. Надо сто раз подумать, нужен ли компании такой клиент.

Другими словами, в каждой группе клиентов я бы рекомендовал провести свой ABC-анализ и выявить наиболее выгодных клиентов и наименее выгодных, уже основываясь на рентабельности.

Таким образом, можно сформировать и группу D – это те клиенты, сотрудничество с которыми компании невыгодно.

Кроме АВС-анализа для классификации клиентов часто применяют и XYZ-анализ. Его суть – разделение клиентов по фактору стабильности закупок и возможности осуществления прогнозов.

Постоянные клиенты – основа продаж любой компании независимо от того, какие объемы они закупают. И от того, насколько меняется их доля в каждой из наших А-, В– и С-групп, настолько меняется и стабильность нашей компании и рост объема продаж. Вычисляя ключевых клиентов, надо в первую очередь ориентироваться на постоянных, так как падение продаж по ним наиболее существенно отражается на компании. И с другой стороны, разовый клиент, когда-то купивший много и пропавший, серьезной роли в текущем поддержании и увеличении объема продаж не играет.

В данном XYZ-анализе рассчитываем частоту покупок для каждого клиента за наш расчетный период (год, например). Таким образом, делим клиентов не только на крупных и мелких, но и на постоянных, разовых и все, что между ними.

Соединив два таких анализа, мы получим еще более четкую картину происходящего и сможем более уверенно планировать наше будущее и маркетинговые мероприятия, которые должны привести к увеличению объема продаж. Клиенты уже будут не просто категории А или В, а станут кто-то AX, кто-то BY, а кто-то и CZ, в зависимости от того, как часто совершаются покупки тем или иным клиентом.

У некоторых руководителей после проведения таких исследований вдруг открываются глаза на то, как надо выстраивать работу с покупателями, и они разрабатывают новую систему взаимодействия с клиентами: определяют объем минимальной закупки, привязывают систему скидок к объему закупок клиента, вводят стимулирующие скидки в период сезонных спадов продаж и т. д. В общем, политика продаж перестраивается, формализуется и становится более прозрачной.

Для постоянных клиентов можно разработать свои фишки – например, предложить рассрочку платежа при условии небольшой предоплаты. Это повысит лояльность клиента и, возможно, позволит ему увеличить объем заказа, так как исходить он уже будет не из имеющихся наличных средства, а из необходимости в вашем товаре.

А если клиент попал в группу C, да еще и покупает редко, да еще и на условиях, невыгодных компании, то, конечно, от такого клиента надо избавляться, потому что он не стоит времени менеджера по продажам, которое на него тратится. Тогда его смело перекидываем в группу D и на отсев.

Время ваших менеджеров и их количество (а стало быть, их зарплаты, содержание рабочего места: аренда, телефония и т. д.) – все это тоже ресурсы, которые надо учитывать. Мелкие клиенты, как правило, самые капризные и требуют много времени и внимания, не всегда окупая это заказами.

Как отказаться от сотрудничества с таким клиентом?

Все, разумеется, нужно делать цивилизованно. Клиенты меняются, растут, богатеют, и сегодняшний невыгодный клиент завтра может вернуться клиентом группы А. И если вы с ним плохо расстанетесь, то пополнит он группу А не у вас, а у ваших конкурентов. Да еще и приведет им несколько своих друзей. Поэтому расстаемся только по-хорошему.

Самый правильный вариант – предложить клиентам новые условия работы. Написать каждому письмо о том, что по таким-то и таким-то причинам компания вынуждена изменить политику и в связи с этим изменяются цены, или условия поставки, или условия оплаты и т. д. Вполне вероятно, что часть клиентов их примут и уверенно перешагнут в группу С, а может быть, потом и выше. Кто-то сам перестанет работать, и это будет выгодно компании. И отношения не будут испорчены: у компании изменились условия – на что тут обижаться?

В результате подобных изменений кто-то из клиентов может и повысить объем закупок (если написать письмо, что устанавливается некий минимальный объем), вырастут продажи и вырастет рентабельность.

И еще одна рекомендация. Посмотрите внимательно на своих клиентов из категории А – это лучшие ваши клиенты. Что общего у всех у них? Постарайтесь найти объединяющие черты. Нарисуйте для себя некий собирательный образ клиента категории А – это те клиенты, которых вам надо приобрести как можно больше. Всю свою маркетинговую активность вам надо направлять на приобретение именно таких клиентов. Адресуйте все маркетинговые послания именно этой аудитории, находите места ее компактного обитания и наносите информационный и маркетинговый удар – и вы сможете через некоторое время удвоить размер вашей категории А, что позволит вам утроить объем продаж.

Подобный анализ клиентской базы необходимо проводить не реже раза в год.

Из книги Маркетинг. А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович

Из книги Маркетинг автора Логинова Елена Юрьевна

56. Сегментирование международного рынка Международный рынок аналогичен региональному, но имеет свои особенности. Он состоит из покупателей (это понятие более масштабно), каждый из которых является носителем отличительных признаков, в зависимости от которых фирма,

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

9. Сегментирование международного рынка Международный рынок аналогичен региональному, но имеет свои особенности. Он состоит из покупателей (это понятие более масштабно), каждый из которых является носителем отличительных признаков, в зависимости от которых фирма,

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Маркетинг. Курс лекций автора Басовский Леонид Ефимович

Глава 7 Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара Концепции маркетинга Товары определенной фирмы не могут нравиться всем покупателям. Покупатели отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым фирмам лучше всего

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Сегментирование рынка Рынки состоят из покупателей, различающихся по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. Любую из этих переменных можно использовать для сегментирования

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Сегментирование Сегментирование – это деление рынка на части, группы, сегменты, внутри которых потребители имеют одинаковые или похожие требования, запросы, нужды, потребности.Компании работают не с рынками, а с сегментами. Очертить и понять их – одна из важнейших задач

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Из книги Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс автора Котлер Филип

Вопрос 35 Сегментирование рынка Ответ Потребительский рынок неоднороден по своему составу. Он представляет собой совокупность групп потребителей, обладающих некоторыми общими чертами.Сегментирование рынка – процесс разбиения потребительского рынка на рыночные

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Глава 7 Сегментирование рынка и выбор целевых сегментов В этой главе вы найдете ответы на следующие вопросы:1. Каким образом компания может поделить рынок на сегменты?2. Какими критериями должна руководствоваться компания при выборе наиболее привлекательных целевых

Из книги Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций автора Кумар Нирмалия

Из книги Бренд-менеджмент автора Семенова Е. А.

Сегментирование рынка «снизу вверх» в Electrolux Компания Electrolux (Швеция) является одним из ведущих в мире производителей потребительских товаров длительного пользования. В арсенале компании такие крупные бытовые приборы, как холодильники, кухонные плиты, стиральные

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

Глава 5 Сегментирование рынка

Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович

Из книги автора

Сегментирование Когда ясно, что, покупая продукт, разные покупатели руководствуются разными критериями и покупают по-разному, тогда используют сегментирование – условное деление рынка на группы (сегменты).Опыт сегментирования зарекомендовал себя настолько хорошо,

Из книги автора

Сегментирование Каковы критерии сегментирования?Насколько правильны критерии?Насколько оправдано данное количество сегментов?По каждому сегментуХарактеристика сегмента.Какова емкость рынка сегмента?Какова категория покупателя – В2С, В2В, перепродавцы и т. д.?Каков

Это, пожалуй, одно из важнейших условий стабильности компании, поэтому успех любого бизнеса зависит от того, насколько грамотно компания строит взаимоотношения с клиентами. Очень важно знать своих клиентов - кто они, как развиваются, каковы их потребности и приоритеты. Чем лучше компания знает своих клиентов, тем более эффективной (и прибыльной!) будет работа с каждым из них.

Однако, в том случае, когда клиентов у компании много, обеспечить индивидуальный подход к каждому из них практически невозможно. Но, как правило, можно выделить группы клиентов с похожими потребностями, бизнес-процессами, товарным портфелем и т.п. И выработать для каждой из таких групп индивидуальные подходы в товарно-ценовой политике, рекламе и других аспектах взаимодействия.

Часто компании испытывают сложности с сегментированием клиентов, поскольку необходимо учесть сразу множество признаков и факторов. Кроме того, бизнес клиентов со временем может расширяться, менять направления деятельности, переезжать; одни сотрудники сменяются другими. Именно поэтому процесс сегментирования носит динамичный характер: необходимо регулярно и своевременно вносить изменения, а также добавлять новую информацию о клиентах, на основе которой строится сегментация.

Использование современных CRM-решений позволяет сделать процесс сегментирования более простым и технологичным, а наличие в CRM-системе модулей для проведения различных видов анализа открывает широкие возможности для маркетологов и начальников отделов продаж.

Но сначала рассмотрим основные задачи, которые решаются с помощью сегментирования клиентов.

1. Оптимизация ассортиментно-ценовой политики

При разработке ассортиментной, ценовой, финансовой политики учитываются различные потребности разных групп клиентов. "Подгонка" этих инструментов под интересы группы особенно целесообразна в тех случаях, когда у компании много клиентов, и индивидуальная работа с каждым из них невозможна.

В качестве примера оптимизации ассортиментной политики можно привести компанию, работающую в сфере оптовой торговли продуктами питания. Компания-поставщик выделяет несколько ключевых сегментов, в зависимости от того, какие именно товары и в каком объеме приобретают клиенты. Соответственно, для каждого сегмента формируется специфический ассортимент: один набор товаров - для минимаркетов, расположенных в спальных районах; другой - для минимаркетов в районе новостроек; третий - для кафе в центре города и т.д. Потребности каждой группы клиентов удовлетворяются в максимальной степени, что, в свою очередь, повышает их лояльность по отношению к поставщику и, тем самым, увеличивает обороты поставщика.

Другой пример - формирование ценовой политики для различных типов оптовиков. Так, например, у крупной оптовой компании, торгующей компьютерами и оргтехникой (бытовой техникой, стройматериалами и пр.), может быть два ключевых сегмента: региональные ритейлеры и оптовые склады. Чтобы наиболее оптимальным образом работать с каждым из этих сегментов, компания использует различные финансовые инструменты: магазинам предлагается широкий ассортимент комплектующих к компьютерам с небольшой скидкой по каждой товарной позиции; региональным оптовикам предлагаются исключительно мониторы, но со значительно большей скидкой.

Таким образом, разделяя клиентов на сегменты, компания получает возможность проводить дифференцированную ассортиментную и ценовую политику, соблюдая баланс между интересами различных групп клиентов.

2. Продвижение

Воздействие любой рекламной кампании всегда рассчитано на определенную группу потреби-телей (клиентов); рекламы, ориентированной абсолютно на всех, не существует. Дифференцированная политика продвижения предполагает, что для воздействия на разные сегменты используются различные каналы продвижения, различные сообщения и т.д. Для того чтобы продвижение было эффективным, компания должна знать портрет "своих" сегментов, их приоритеты и ценности. Возможности CRM-систем предусматривают сегментирование клиентов, в том числе, и для задач, связанных с продвижением.

Сегментирование клиентов с помощью Monitor CRM

CRM-система Monitor имеет широкие возможности для проведения сегментации клиентов. Рассмотрим основные модули и функции Monitor CRM, которые могут быть задействованы в процессе сегментирования.

Справочник "Карточка контрагента"

Чтобы клиента отнести к тому или иному сегменту, необходимо собрать максимум необходимой информации о нем. В Monitor CRM создается своеобразное "досье" на клиента, информация из которого впоследствии может быть использована для различных целей (в нашем случае - в целях эффективного сегментирования).

Для сегментирования и проведения анализа может быть использована любая информация из карточки: это могут быть не только параметры самой организации, но и признаки ее сотрудников, работа этой организации с другими контрагентами, активность продвижения и пр. Например:

На работу с клиентом могут влиять половозрастные характеристики руководства. Поэтому можно разделить по разным сегментам тех, где у руля стоят молодые менеджеры с MBA и тех, где управляют 50-тилетние руководители, начинавшие карьеру еще при социализме.

Организации, которые активно работают только с вами, и те, кто сотрудничает с несколькими поставщиками.

Клиенты, которые активно продвигается на рынке, рекламирует себя (и вас!), и те, кто довольно пассивен и ждет подобных шагов от вашей компании.

Можно привести еще множество параметров сегментации, и все они могут храниться в "Карточке контрагента" Monitor CRM.

Кроме прямой информации о клиенте, которая содержится в "досье", для сегментирования можно использовать данные, накопленные в процессе работы. Например, данные о продажах, которые загружаются в Monitor CRM из учетной бухгалтерской системы, количество и характер контактов и обращений, взаимодействия с конкурентами и пр.

Для определения сегментов в Monitor CRM есть различные инструменты. Рассмотрим основные.

Выборки:

Любая, даже не очень формализованная информация, может быть использована для сегментирования клиентов. Вы можете отобрать клиентов как на основе данных "Карточки контрагента", так и на основе имеющегося опыта работы с ним.

Например, сформировать сегмент "Ненадежных" можно выбрав тех, кто подавал заявки на определенный товар, но потом его не покупал.

Построение выборок можно использовать для эффективного продвижения новых товаров. Для этого выделяются ключевые показатели, от которых в наибольшей степени зависит "продаваемость" товара - география торговых точек, торговые площади, наличие конкретного оборудования, предыдущий объем закупок по данной группе и пр. По этим требованиям задается выборка, и в результате формируется список клиентов, с которыми продвижение нового товара будет наиболее успешным.

Можно найти "Группу риска", если задать, например, поиск клиентов, которые когда-то покупали на значительные суммы, но с ними давно не было контактов у ваших менеджеров.

Возможно и многое другое!

Фактически, в Monitor CRM нет ограничений по критериям отбора клиентов. Причем любую выборку можно задать без программирования и знания языка запросов.

Полученный список клиентов можно поместить в отдельную группу для дальнейшей работы.

Если какой-либо признак встречается более чем у половины группы, его можно отнести к основным признакам сегмента. Например, если мы анализировали ту же "Группу риска" и увидели, что большинство предприятий находится в определенных районах, то, возможно, это связано либо с географией их расположения, либо плохо работают менеджеры, ответственные за данный регион.

Группы:

Деление контрагентов по группам предусмотрено практически во всех учетных системах (1С, БЭСТ и пр.); Monitor CRM отличается тем, что классификаций у клиентов может быть несколько. Одна и та же компания по разным классификациям может входить в разные группы.

Пример: довольно часто встречается такая схема деления компаний-клиентов: розничные магазины - мелкий опт - опт. Такая классификация клиентов интересует, прежде всего, продавцов - менеджеров по продажам, клиент-менеджеров и т.д.

Для специалистов по логистике важна другая классификация - расстояние и/или транспорт, на котором нужно везти товар клиенту. Соответственно, компании будут классифицироваться примерно как ближние, средне-удаленные и удаленные.

Для финансистов важно, в первую очередь, каким образом клиент оплачивает товары/услуги: по наличному или безналичному расчету, пользуется ли рассрочкой, факторингом и т.д.

Сегменты, полученные при помощи модуля "Выборки", тоже могут быть добавлены как группы в любой из таких наборов.

Можно заводить и так называемые "динамические группы". В этом случае, вы просто в модуле "Выборки" указываете какие-либо признаки и параметры клиента, которые должны относить его к определенному сегменту. Например, клиенты имеющие магазины в конкретных районах города с площадью более N квадратных метров и определенным оборудованием… Как только клиент будет удовлетворять этим параметрам, он сразу окажется в нужной группе. Таким образом, можно делать автоматическую сегментацию!

Признаки:

Кроме деления по группам, каждому клиенту можно присваивать различные признаки. Здесь также классификация может быть любая, например, по расположению (вид района, близость к определенным объектам и т.п.), по площади магазинов (складов), по времени работы магазинов и т.д. Важно, чтобы классификация по признакам не была избыточной - задаются только те признаки, которые реально влияют на работу с клиентами.

Например, оптовый поставщик мебели для своих клиентов может задать признак "площадь магазина", "часы работы" и "основной контингент покупателей". Если мебель продается в наборе, то вид и количество "бренд-секций".

Если классификация при делении по группам всегда является исчерпывающей (розница - опт - мелкий опт), то значение признака всегда произвольно. Группы иерархичны (задается некая последовательность и вложенность групп), признаки же могут использоваться параллельно. Например, географию клиента лучше задавать через группы. Клиент всегда находится в каком-то округе - области - городе - районе… А параметры его офиса или торгового зала лучше указать в признаках. Одна и та же компания может попадать в различные классификации по площади офиса и по качеству ремонта и оформления.

Чаще всего присвоением признаков занимается менеджер, который работает с данным клиентом. Информацию для "карточки контрагента" можно собирать различными методами - как в ходе личного общения клиент-менеджера с представителями компании, так и путем формализованного анкетирования (например, во время каких-либо массовых акций для клиентов). В последнем случае информацию может собирать отдел маркетинга.

Отчеты:

Наличие необходимой информации о контрагентах позволяет в дальнейшем проводить различные виды анализа по клиентам, их товарным группам и т.д. Например, можно анализировать продажи в разрезе различных групп и признаков. Для проведения анализа в CRM-системе Monitor служит модуль "Отчеты".

"Отчеты" можно использовать как для анализа работы сформированных и распределенных по группам сегментов, так и для определения новых сегментов.

Например, если сегменты уже определены, то можно оценить их практику закупок как в целом, так и по конкретным товарам. На приведенном графике наглядно видно, какой сегмент наиболее активно приобретал конкретный товар:

Для построения такого отчета необходимо выбрать интересующие группы клиентов и товар (или товарную группу). Это делается несколькими щелчками "мыши". В результате получается график, который демонстрирует, как выбранный товар продавался различным сегментам в течение года. Изучая приведенный отчет, можно сделать вывод, что наибольшим оборотом по данному товару характеризуются клиенты группы "Магазины"; причем, оборот магазинов имеет тенденцию к росту. Остальные сегменты клиентов совершают лишь разовые покупки. Таким образом, изменение политики относительно данного товара может существенно повлиять на работу с сегментом "Магазины", но вряд ли существенно отразится на работе с другими сегментами.

При помощи модуля "Отчеты" в CRM-системе Monitor можно проводить анализ продаж практически в любых разрезах: можно проследить динамику продаж, посмотреть соотношение потребителей той или иной товарной группы на круговой диаграмме, провести анализ продаж в разрезе признаков, отследить динамику по районам города и т.д.

Или провести более углубленный анализ (см. предыдущий пример). Например, посмотреть, как распределяются продажи уже внутри лидирующего сегмента, среди магазинов…

И как эти магазины распределяются, например, по районам города…

Последний график поможет нам оптимизировать логистику и обеспечить доставку нужного товара.

В Monitor CRM можно также определить, какой именно товар наиболее востребован данным сегментом. Используя функцию "Лидеры" в модуле "Отчеты", можно получить товарный портфель выбранного сегмента. Например, посмотрим, каким товарам отдают предпочтения клиенты из сегмента "Магазины":

Для получения структуры "товарного портфеля" выбранного сегмента указываем, что нам надо найти товары, которые по данному сегменту дают не менее 80% оборота.

На полученной диаграмме видно не только, что это за товары, но и динамику изменения "товарного портфеля". При изучении графика можно заметить, что товар "Свечи в ассортименте" (зеленый) постепенно вытесняет для данного сегмента "Свечи Brick" (фиолетовый). Это может говорить о тенденции к "сползанию" магазинов в сторону более дешевого ассортимента. Соответственно, при работе с сегментом "Магазины" необходимо учитывать данный факт.

В некоторых случаях, этот же инструмент можно использовать и для самого сегментирования клиентов. Например, если мы хотим внести изменения в работу с какой-то товарной группой, необходимо знать, кто является для данных товаров основным целевым сегментом, на ком эти изменения отразятся. Для этого мы выбираем эту группу, например, ту же группу "Свечи", и находим по ней лучших покупателей.

На диаграмме сразу видно, что любые изменения по товарной группе "Свечи", прежде всего, отразятся на клиентах "Магазин 1", "Магазин 5" и "Магазин 2". Дальнейшие действия будут зависеть от того, что мы собираемся сделать с данной группой. Например, если планируется расширить ассортимент, то можно сразу же уведомить об этом самых заинтересованных покупателей, отправив им электронные или бумажные письма. Это сразу же можно сделать из программы Monitor CRM. Если же, наоборот, эти позиции хотим исключить из ассортимента (например, из-за изменений условий поставки), то стоит провести анализ, описанный выше, и посмотреть, какую долю эти позиции занимали в товарообороте с данными клиентами. Может быть, если мы уберем эту товарную группу из ассортимента, кто-то из клиентов вообще не будет больше с нами работать!

На взаимодействие с различными сегментами может оказывать влияние не только ассортиментная политика, но и деятельность по продвижению. Известно, что реклама - это один из способов не только привлечения новых клиентов, но и повышения лояльности существующих! Любому клиенту приятно осознавать, что он работает с известной фирмой. Но любая реклама не одинаково влияет на разные сегменты покупателей. Поэтому, для обеспечения лояльности клиентов надо знать, на какие сегменты та или иная реклама оказывает наибольшее воздействие. Например, соотнесем рекламный бюджет по одному из направлений с динамикой продаж по основным сегментам.

Любая компания, планирующая построить успешный бизнес, рано или поздно столкнется с необходимостью сегментации своей базы клиентов. Важность ведения клиентской базы нужно осознать еще на заре истории компании и всех своих покупателей добавлять в единую базу для информирования о новостях и привлечении к совершению дальнейших покупок.

При работе с базой данных необходимо провести тщательный анализ клиентов с использованием индивидуального подхода. Для построения качественных и плодотворных отношений с клиентами и получения максимальной отдачи от рекламы необходимо поделить клиентов по категориям и выбрать индивидуальные методы воздействия для каждой из групп.

Что такое сегментация клиентов

Процесс сегментирования – это разделение общей базы клиентов на отдельные категории по общим признакам или запросам.

Сегментация может проводиться по таким признакам:

  • по объемам закупок (определение клиентов в группу оптовых или мелкооптовых, а также розничных)
  • сегментация для покупателей, которые совершали повторные покупки, работа с такой категорией должна быть направлена на установление лояльности.
  • географическое положение клиента позволяет разделить базу на несколько крупных групп (по областям, районам, городам и т.д). Такая сегментация позволяет выяснить, в какой области реклама будет наиболее эффективной.
  • товары и услуги. Здесь необходимо исследовать наиболее интересную для клиента продукцию и применить определенные маркетинговые ходы.
  • маржинальность — результат всех перечисленных показателей, классический анализ клиентской базы.

Сегментация необходима для эффективной работы с базой клиентов и экономии средств на маркетинг, ведь разделив базу на группы по категориям можно применять особый подход в работе с каждой группой. Осуществив правильную сегментацию можно добиться наилучшей отдачи от рекламы при минимальных затратах.

Виды сегментации клиентов

Очевидно, что разным клиентам необходимы разные товары. Очень хорошо в этом случае работает закон Парето. Суть в том, что 20% потребителей покупают 80% товаров, а оставшиеся 80% клиентов покупают всего 20% товаров. Все производители ориентируются на эти 20% основных клиентов. Такая маркетинговая стратегия наиболее эффективна.

Классификация клиентов по группам помогает сэкономить средства на привлечение клиентов. В зависимости от критериев сегментации, выделяют основные виды сегментирования:

Методы сегментации

Самый простой способ – разделить клиентов на 3 группы: это VIP – клиенты, которые часто пользуются услугами компании или покупают продукт и приносят наибольшую прибыль; обычные клиенты – те, которые покупают периодически и каждый раз их необходимо убеждать, что они должны купить именно у вас, и проблемные клиенты. Последние могут приносить неплохую выручку, но хлопот с ними больше, чем с двумя предыдущими группами. Не стоит списывать со счета таких клиентов, но нужно учитывать, что они требуют индивидуального подхода.

К VIP-клиентам также нужен особый, уважительный и при этом доверительный подход. Нужно стимулировать их покупать снова, для этого можно предложить им программу лояльности, регулярно информировать об акциях и рекламных предложениях, поздравлять с днем рождения и всячески поддерживать интерес.

Это самый простой способ сегментации клиентов. Не стоит забывать, что в каждой группе есть клиенты, потенциально готовые перейти в другую группу, и вы можете повлиять на это благодаря правильной сегментации.

Ведение базы

Как вести клиентскую базу и какие шаги необходимо предпринять, чтобы сегментировать клиентов:

  1. Нужно составить список всех клиентов. Наиболее удобный формат – это электронная клиентская база данных. Отфильтруйте список, исходя из того, какую прибыль приносит вам клиент. Начиная с самых крупных и заканчивайте мелкими.
  2. Классифицируйте клиентов по основным характеристикам, в зависимости от ваших потребностей. Например, по территории, по полу, возрасту, интересам.
  3. Поделите всех клиентов на демографические группы, ведь в основном спрос на определенные товары определяется местом проживания, возрастом и уровнем образования.
  4. Разделите клиентов по регионам. Определить район, город или целую страну, в зависимости от предлагаемого вами продукта. Учтите плотность населения и климат территории.
  5. Можно объединить в один сегмент людей, используя принципы психографики. Благодаря социальным сетям, можно многое узнать о образе жизни человека, его личных качествах и предпочтениях.
  6. Изучите историю покупок клиента. Поделите на сегменты людей, в зависимости от частоты и особенностей потребляемых товаров.
  7. Также, можно распределить клиентов по сегментам, в зависимости от выгоды определенных товаров для потребителя.
  8. Не относите одного потребителя к нескольким сегментам одновременно. Это снизит эффект маркетинговых инициатив.
  9. Проанализируйте, какие сегменты приносят вам наибольшую прибыль и соответственно в них вкладывайте маркетинговые средства. Если ценность сегмента невысока, не тратьте на него много средств.
  10. В интернете существует множество сервисов и инструментов для сегментации. Используйте их, чтобы ускорить кропотливый процесс сегментации.

После того, как вы выделили по заданным критериям, необходимо определить профиль реакции потребителей на ваш товар. То есть сделать анализ и описание каждого сегмента. Люди из одного сегмента должны одинаково относиться к товару с точки зрения найденных в нем достоинств, одинаково реагировать на рекламу и на стоимость продукта. Тогда такую сегментацию можно считать удачной. Реакцию потребителей можно узнать с помощью социальных опросов, анкет.

Правильная сегментация должна выглядеть так:

  • Клиенты одного сегмента одинаково реагируют на продукт;
  • Можно дать четкую характеристику клиентов одного сегмента;
  • Сегмент имеет большую численность клиентов, чтобы оправдать затраты на рекламу и принести прибыль;
  • Можно менять поведение членов сегмента с помощью рекламы.

Примеры сегментации

Сегментация очень важна при использовании email-маркетинга. Чтобы достичь успеха, нельзя посылать одинаковые письма всем адресатам. Разве есть смысл в том, что новый подписчик и давний клиент получат одинаковое письмо?

Такие сервисы рассылок, как Mail Chimp, AWeber, Drip имеют встроенные инструменты сегментации адресатов.

Смотрите от сайт.

Например, сегментация . Компания Snappa разделяет подписчиков в сервисе Drip в три этапа: на первый этап попадает пользователь, который только зарегистрировался. Он получает информативные письма о продукте. На втором этапе пользователи, которые первый раз попробовали Snappa, им посылаются письма, цель которых – подвести клиента к покупке. Для этого демонстрируются дополнительные возможности и выгоды от приобретения продукта. На третий этап попадают пользователи, которые уже приобрели платный продукт: они получают письма с обучающей информацией.

Бакшт Константин

1. Стратегию и тактику раздела клиентской базы между коммерсантами должен определять начальник отдела продаж (или коммерческий директор).


2. С самого начала активной коммерческой работы необходимо организовать общую Базу клиентов, ведущуюся на компьютере. Варианты: от обычно Excel или импровизированной CRM на основе Microsoft Outlook до профессиональной CRM. Важнее не то, в чем ведется База, а КТО её ведет. Если информацию в базу будут заносить сами коммерсанты, в базе будет непрекращающийся бардак. Лучше, если в отделе продаж выделена отдельная должность: АДМИНИСТРАТОР ОТДЕЛА ПРОДАЖ. Это - аккуратная, исполнительная, ответственная девушка, которая хорошо умеет работать с документами. Лучше, если занесение информации в Базу клиентов будет вестись ТОЛЬКО через администратора. А вот просматривать Базу может любой из коммерсантов.


3. Когда коммерсант составляет для себя новый «длинный список» клиентов, перед началом работы по списку его необходимо выверить с Базой клиентов. Все клиенты, которые уже имеются в Базе, вычеркиваются из списка. После чего все оставшиеся в «длинном списке» клиенты заносятся в Базу на имя того коммерсанта, которому принадлежит «длинный список». Такой подход позволяет минимизировать «пересечения на клиенте»: ситуации, когда коммерсант начинает переговоры с клиентом, с которым уже давно ведет переговоры другой коммерсант той же компании.


4. Имеется несколько принципов раздела клиентской базы между коммерсантами. Эти принципы можно и нужно менять по ходу развития событий и изменения тактики коммерческой работы. Например, в начале для сплошного прохода рынка можно использовать раздел базы по алфавитному принципу. На следующей стадии коммерческий директор может принять решение, что необходима более целенаправленная вспашка рынка. И перейти к разделу базы по отраслевому принципу. Рассмотрим основные принципы раздела базы.


5. ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЙ: клиенты делятся в зависимости от географического местоположения их офисов или торговых точек. Например, один менеджер по продажам работает по Ленинскому району, другой - по Заводскому, третий по Кировскому и так далее. Основное преимущество географического принципа: из-за концентрированного расположения клиентов друг относительно друга с ними ежедневно можно проводить больше встреч. Наибольшего развития географический принцип достигает в работе торговых представителей, ведущих продажи в чужую розницу. Они работают по заранее выстроенным маршрутам, на которых следующая розничная точка находится недалеко от предыдущей по пути следования. В одном таком дневном маршруте торгового представителя может быть от 12 до 25 точек, каждую из которых он обязан посетить в течении дня. В Москве, чтобы более эффективно выстроить работу бригад торговых представителей, имеет смысл использовать несколько опорных офисов, с каждого из которых ведется работа по близлежащим районам города и пригородов. Как минимум, два офиса - северный и южный.


7. Разумеется, территориальное деление базы - самое популярное при продажах за пределы своего региона. В этом случае каждой «разъездной бригаде» выделяется в проработку несколько регионов географически расположенных недалеко друг от друга. Например, одной бригаде могут быть выделены для проработки Самара, Саратов и Ульяновск, а другой - Екатеринбург, Челябинск и Тюмень.